John Kotter, professeur à Harvard a publié en 2012 le best-seller « Leading Change » dans lequel il tente de comprendre pourquoi la majorité des changements échouent. Il trouve 8 explications aux loupés des entreprises dans leur transformation.
Dans cet article, nous illustrons ces erreurs dans le cadre d’une démarche RSE et de notre expérience.
- L’absence d’un sentiment initial d’urgence, ou s’autoriser trop d’autosatisfaction
Si la complaisance est trop présente, le changement n’aura pas lieu dans l’entreprise. Il est nécessaire d’instaurer un sentiment d’urgence pour mettre en marche la transformation. Cela permettra de motiver certains collaborateurs à sortir de leur zone de confort sans résistance.
Point important : Il faut ajouter des preuves tangibles au discours.
Notre regard : Dans une démarche RSE, ce point est essentiel. Heureusement (ou plutôt malheureusement), beaucoup d’enjeux, notamment environnementaux, sont par nature urgents. Les ateliers de sensibilisation, les lectures scientifiques ou le visionnage de certains documentaires peuvent être des accélérateurs de conscience et contribuent à débloquer ce sentiment d’urgence… Les ressources ne manquent pas. Il faut maintenant comprendre et diffuser les problématiques environnementales et sociales pour mieux appréhender la nécessité de transformer les organisations.
- L’absence d’une coalition directrice suffisamment puissante
Les projets sont souvent mal encadrés et les rôles non définis entre les différents participants. Comme Kotter le souligne « Les individus seuls, aussi compétents et charismatiques soient-ils, n’ont jamais tous les atouts nécessaires pour surmonter les traditions et l’inertie ». Si les projets ne sont pas menés par un groupe de volontaires dont certains influents pour le reste du groupe, ils ne tiendront pas dans le temps.
Notre regard : Certaines entreprises délèguent le sujet de la RSE à un service ou à un seul employé, ce qui ne rend souvent pas compte d’une stratégie globale. Ces enjeux sont bien entendu, stratégiques et pluridisciplinaires, il est primordial que le top management appuie la démarche et que les collaborateurs de différents services s’emparent du sujet pour qu’elle soit pertinente et pérenne.
Point important : Cela ne signifie pas que la RSE se veuille « Top-down » mais qu’à un moment donné les dirigeants doivent soutenir la démarche.
- Sous-estimer la puissance de la vision
Si l’équipe n’a pas une vision commune appropriée, le projet devient chronophage et dévie de direction. La direction peut être connue par certains mais mal comprise par d’autres. Il faut ainsi être en mesure d’inspirer pour espérer créer du changement. Kotter affirme même : « Voici une règle empirique utile : dès lors qu’il vous faut plus de cinq minutes pour décrire la vision directrice d’une initiative de changement en suscitant chez vos interlocuteurs des signes de compréhension et d’intérêt, vous allez vers les problèmes. »
Notre regard : Dans une démarche de développement durable au sein des organisations, cette erreur existe bel et bien. Certains collaborateurs et dirigeants ont besoin de comprendre le but du projet. La vision peut-être à moyen terme ou à long terme mais doit être. Lorsque les entreprises n’ont pas encore travaillé sur leur vision, nous leur proposons d’ailleurs des ateliers pour y réfléchir en amont du projet. Cet exercice aide à définir la mission de l’entreprise.
- Le déficit de communication
Lorsque la démarche n’est pas communiquée à haute dose et de manière crédible, les collaborateurs ne trouveront pas attrayant et pertinent de donner de l’énergie pour la faire avancer. Le changement doit être affirmé par différents canaux pour exister dans l’esprit des équipes. Les discours, les écrits, les évènements.. tous les moyens doivent être utilisés. Kotter ajoute qu’une erreur majeure réside dans le fait de prendre des décisions contradictoires une fois avoir communiqué sur un sujet.
Notre regard : En RSE, la communication est primordiale car elle permet de faire passer des messages, trouver de la force au sein des équipes volontaires mais aussi d’impulser le changement dans toute l’entreprise. Attention à communiquer de manière responsable et transparente toutefois.
- Laisser les obstacles bloquer la nouvelle vision
Parfois, les barrages face au changement se trouvent uniquement dans les pensées mais il arrive qu’il y en ait vraiment. Kotter prend l’exemple d’un haut placé qui accepte que ses salariés initient une démarche mais ne change en rien l’organisation de l’entreprise. « Un cerbère bien placé peut stopper un changement tout entier. »
Notre regard : Il est fréquent que les entreprises se lancent dans une transition plus durable. Mais combien d’entre-elles vont jusqu’à prendre en compte la performance extra-financière dans les évaluations des manageurs ? Les obstacles sont divers mais une chose est sûre : Si la vision est claire et partagée par le top management, alors il s’agira d’être cohérent et de ne pas l’entraver.
- Ne pas parvenir à susciter des victoires rapides
Les grandes transformations demandent du temps dans les organisations. La vision long terme est adaptée à ce laps de temps mais pour animer la démarche au sein des équipes, il est important de créer des petites victoires. Celles-ci ne signifient pas qu’il faille être dans l’urgence des résultats, mais bien qu’une réflexion sur des indicateurs intermédiaires est nécessaire.
Notre regard : Les projets qui demandent le plus de temps comme le processus d’évaluation B Corp sont particulièrement exposés à cette limite. Au début, les équipes sont pleines d’énergie et se lancent dans l’outil d’évaluation. Petit à petit, les réunions de suivis s’enchaînent et certains collaborateurs ne remarquent pas de réels changements dans l’entreprise. Démotivés, ils commencent à questionner le temps passé sur les horaires de travail à ce sujet. Bien sûr, des changements de fond ont bel et bien lieu, mais cela peut prendre du temps.
Les entreprises gagneraient donc à valoriser chaque avancée et chacune des personnes qui animent cette démarche. Cela peut passer par l’indexation de cette performance aux OKR et la mise en place de primes par exemple. Il faut aussi agir sur ce qui touche directement les collaborateurs. On pourrait trouver anecdotique de commencer par des actions comme la mise en place du tri dans les bureaux si cet impact est minime comparé au reste des activités. Pourtant, ce type de pratiques s’ancre dans la réalité des collaborateurs et joue ce rôle de « quick-win ».
- La propension à crier victoire trop tôt
Kotter le dit bien : « Après quelques années de dur labeur, on peut être tenté de proclamer le succès d’un effort de changement majeur dès la première amélioration majeure des performances ». Cette célébration ne doit pas sous-entendre que le travail est terminé.
Notre regard : Dans le développement durable, ce conseil est d’autant plus vrai qu’il n’existe pas de réelle victoire. La RSE est un processus continu qui ne doit cesser d’être pris en compte dans toutes les stratégies et à toutes les échelles. Après avoir beaucoup cité Kotter, on pourrait faire honneur à Orelsan qui résume bien notre vision :
« Ce qui compte c’est pas l’arrivée, c’est la quête ».
- Négliger d’ancrer fermement les changements dans la culture de l’entreprise
Tant que les changements ne sont pas ancrés dans les valeurs de l’entreprise, ils ne parviennent pas à se diffuser. Pour ce faire, il faut bien veiller à ce que les managers aient intégré les nouveaux processus et les incarnent au quotidien.
Notre regard :
La culture entière de l’entreprise doit reposer sur les piliers de la RSE. Chaque branche, chaque service, chaque produit doit être perçu sous ce prisme là et évoluer en conséquence. Si la culture est bien diffuse à toutes les échelles, alors la démarche se fera naturellement. Finalement, changer la culture passe avant tout par changer nos propres comportements au quotidien, notre système de valeurs ou encore de rester cohérents avec les principes que nous promouvions.
Réussir sa transformation :
Voici un schéma qui reprend les étapes proposées par Kotter pour mener à bien une transformation dans son organisation :
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